Case 1: A-Brands International: de oorzaak van slecht verkopen
Voorafgaand:
We hadden een groot sales probleem. De verkoopdoelen werden verre van gehaald.
=> De buitenlandse distributeur werd onder druk gezet en gedwongen te doen wat wij (hoofdkantoor) voorschreven. Wij hadden immers de product- en marketing, en merkkennis. Maar: hij had de kennis van lokale behoeften en de lokale verkoopkanalen (connecties)
Na een half jaar met 5 persoonlijke meetings om de druk op te voeren om hem onze verkoopdoelen te laten halen, werd niets bereikt. Hij moest volgens mijn leidinggevende ‘met de rug tegen de muur’ en zo ongeveer met een pistool op het hoofd beloven de omzetdoelen te gaan halen. Het gebeurde totaal niet…… Er was geen vertrouwen in elkaar. Er was geen veilige situatie voor hem, om de oorzaak van de problemen aan te kaarten.
Vervolgens:
De volgende 2 bezoeken legde ik af op míjn manier. Zónder de verkoopdruk (weer) bij hem neer te leggen. Ik werkte aan de persoonlijke (veilige) relatie en had het tot zijn verbazing helemaal niet over verkoop. Er ontstond ineens vertrouwen en veiligheid. Toen vertelde hij wél de problemen waarmee hij kampte. Nota bene veroorzaakt door ons zelf. Zodoende was een vertrouwensprobleem ontstaan. Hij had het gevoel gekregen dat wij niet naar hem wilden luisteren en alleen maar langskwamen om hem te dwingen. Ik luisterde en hielp hem van zijn probleem af.
Het gevolg was:
Door naar zijn problemen te luisteren en hem te helpen, ontstond vertrouwen. We gingen van push- naar pull verkopen.
Door de verbeterde relatie vond hij het ineens weer prettig om mij te helpen mijn doelen te helpen realiseren. Hij werd ineens creatief en stopte veel energie en tijd om de verkoop een enorme boost te geven. We kregen veel plezier om met elkaar te werken. Hij zorgde ervoor dat ik 10% boven mijn verkoopdoel pluste.
Moraal van het verhaal
Vaker dan je denkt is het minder een verkoop probleem, maar meer een vertrouwensprobleem. Als er veiligheid en vertrouwen is tussen twee partijen, wordt de weg van de wil om elkaar te helpen geopend. Zo ook de weg naar het vinden van creatieve, andere oplossingen. En is verkopen leuker en makkelijker dan ooit. Durf te investeren in vertrouwen en geef de ander echte toegevoegde waarden, zoals oprechte aandacht.
Case 2: Verkopen op waarde
Voorafgaand:
Mijn voormalige trainingsbureau dat 1-dags-trainingen verkocht, leed, voordat ik mij inkocht, al jaren verlies. Veel acquisitie-inspanningen werden gedaan om het verlies niet verder op te laten lopen. Het devies was: ‘elke mogelijke klant binnenhalen’. Maar de verkeerde (makkelijke) klanten werden aangetrokken, met steeds meer korting. Maar: dat is omzet kopen en geen gezond bedrijfsmodel.
Tijdens de strategie verandering:
Ik legde steeds meer focus op het opbouwen van relaties met gewenste waarde(volle) klanten. Die als ambassadeurs konden dienen. Bewust nee zeggen tegen oude (korting)klanten zonder lange termijn waarde. Waarde toevoegen door meer tijd in de voorbereiding te stoppen en optimaal de klantsituatie in te schatten. Niet zonder nadenken direct leveren wat gevraagd wordt, maar doorvragen om te zien of het een dieper liggend probleem is (root-cause) dat eerst moet worden aangepakt. Na zoveel jaar ervaring voel je dat ook aan.
De ‘verkopen op waarde’ klant: het MT vroeg ons om hun mensen in één dag een vaardigheidstraining te geven, maar:
a) een gedragsverandering gaat niet binnen één dag en
b) als het MT (bewust of onbewust) voor een onprettige of ineffectieve cultuur zorgt en/of onredelijke doelen oplegt ligt het echte probleem bij het MT
Ik betrok het MT vooraf en stuurde pas het voorstel nadat ik hun interne commerciële aansturing- en proces bekeken had. Als het MT hier niet aan wilde meewerken, zou dat betekenen dat dat ik géén trainingstraject zou verkopen. Zo kon ik hen immers niet de door mij gewenste toegevoegde waarde brengen.
Deze aanpak betekende ook méér langdurige trajecten met klanten, waarbij we elkaar als partners zagen. En niet als opdrachtgever-opdrachtnemer. We kregen klanten die langere termijn focus hadden en niet voor het korte termijn succes gingen. Ik stond/sta bekend als een goed luisterende- en probleem-inventariserende persoon, die met een juist (op maat) voorstel terugkomt om de effectiviteit van de sales inspanningen te verbeteren.
Situatie na:
Het bedrijf was blij met mijn doorwrochte traject voorstel en complimenteerde mij met de goede voorbereiding, waardoor het traject goed op maat werd gegeven. Ik kreeg van deze klant jaar op jaar nieuwe opdrachten en over de prijs werd niet gepiept. De gegeven waarde was hen veel waard. Ik spreek ze nog elk jaar.
We moesten als bedrijf door een ontwenningskuur (afkicken) maar de nieuwe marktbenadering gaf onze medewerkers na 3 maanden weer de motivatie, het plezier en de energie in het werk terug. We leverden nu een echte toegevoegde waarde aan de klanten die we binnen haalden. Dat vertaalde zich in een kosteloos ambassadeurschap van die klanten richting hun netwerk.
We deden alles voor onze klanten. Daardoor leverden we hoge kwaliteit. Vervolgens kregen we zeer hoge waarderingen voor zowel de trainers/ adviseurs, als de inhoud. Die was goed mede door de sterke inventarisatie vooraf. We stopten ook de samenwerking met de medewerkers die niet konden/wilden werken volgens ons nieuwe ‘hoogste waarde’ principe.
Case 3: Sales door Consultants
Situatie vooraf:
Bij een consultancybureau gespecialiseerd in duurzaamheid adviezen, was het enthousiasme voor het denken over oplossingen voor de circulaire economie vele malen groter dan voor de bijbehorende taak van acquisitie. Maar er waren veel en grote opdrachten nodig voor het aanwezige team. Aan mij de taak om te zien of ik het gedrag van de consultants commercieel kon maken.
Situatie tijdens:
Het bleek dat het merendeel van de mensen eigenlijk een hekel had aan sales. Laat staan het zélf moeten doen van salesinspanningen. De verkoopgesprekken die ik initieerde en waarbij ik hen betrok, werden vervelend gevonden, omdat de klant in hun ogen te lang aan het woord was. Liever vertelden de specialisten wat zij als specialisten konden doen. Zonder dat de behoeften voldoende waren uitgevraagd.
Ik heb het team meegenomen in wat het verkoop vak inhoudt. De brug bouwend van sales naar duurzaamheid consultancy, waarin o.a. de woorden ‘impact realiseren’ veel beter bij de consultants bleken te klikken, dan ‘verkopen’. Laat staan ‘verkoopdoelen’.
Ik analyseerde eerst de kansrijkheid van het dienstenaanbod.
Er bleek zeker een markt te zijn voor de diensten. Ze hadden een concurrentievoordeel (ik vond een bedrijf dat de expertise en experts zelfs mogelijk wilde overnemen). Ik had de consultants ‘Product-Markt-Combinaties’ laten maken, die eenvoudiger als diensten-pakketjes konden worden verkocht.
De sales vaardigheden leerde ik hen, maar belangrijker was dat ‘wil’ om sales te bedrijven ontbrak. En dat is het ergste in sales.
Situatie na:
Toen de eigenaar zich realiseerde dat het doen van sales toch echt een essentieel onderdeel was van het werk van de consultants, realiseerde hij zich tegelijkertijd dat deze consultants dat niet voor elkaar zouden krijgen. En ik zat er op interim basis en het doel was om de consultants ook te laten verkopen. De noodzakelijke verkoop inspanningen kostte de mensen echter te veel energie. En het zat ook niet in het DNA van het bedrijf.
Door deze inzichten werd er een shift gemaakt naar een ander inkomstenmodel (werken m.b.v. subsidies voor goede doelen projecten), zonder de voor hen knellende verkoopdoelen. Dit was dé oplossing.
Case 4: Geen zuigtabletten, maar bruistabletten
Situatie vooraf:
Mij werd gevraagd hoe om te gaan met de commerciële zuigtabletten.
In menig commercieel team zitten ‘zuigtabletten’. Mensen die de energie uit je zuigen door negativiteit, gezeik, bewuste tegenwerking, ondermijnend gedrag, etc. Als 10 medewerkers veel last hebben van zo’n persoon en, laten we zeggen, 10% minder productief zijn als wat mogelijk is, kost dit het bedrijf een bedrag van 1 FTE (salaris) per jaar.
De commerciële bruistabletten zijn degenen die oplossingsgericht denken en handelen. Zij die eigenaarschap nemen over hun werk. Collegiale mensen die zorgen voor een grote mate van ‘interne klantgerichtheid’ (collega’s als een klant behandelen). Dit is de basis van externe klantgerichtheid. Dit voelt de klant. Bij dit soort mensen en bedrijven wil je graag kopen. Deze mensen gun je je investering.
Deze mensen zorgen juist voor een extra productiviteit van (zeg) 10% per collega waarmee samengewerkt wordt. Is 1 gratis FTE.
Situatie tijdens:
Hierbij putte ik uit mijn rijke ervaring in het veranderen van ongewenst gedrag van (verkoop)medewerkers. Al tijdens mijn studie bedrijfskunde leerde ik over de psychologie van werknemers en hun (in) effectiviteit. In 32 jaar bouwde ik aan praktijkervaring in het omgaan en aanpakken van deze groep mensen, waarbij de oorzaak van hun gedrag divers is.
Per type zuigtablet, analyseerde ik snel met welk type we te maken hadden. Ik hanteerde de juiste strategie om dit gedrag te draaien. Sommige types waren zelfs ooit een bruistablet. Ik leerde de organisatie (MT, divisie directeuren en teamleiders) de verschillende typen te onderscheiden en welke strategieën te gebruiken om het lastige gedrag te veranderen. Eerst probeer je een coachende aanpak. Als dat niet werkt zet je de prikkelende manier in, en in het uiterste geval hanteer ik de confronterende stijl.
Men is verrast over de herkenbaarheid van de typeringen en de pragmatische aanpak ervan.
Situatie na:
Jaren later hoor ik van de directieleden en senior managers terug hoe mijn (soms eenvoudige) aanpak tot structureel succes heeft geleid.
Met een gezondere bedrijfscultuur tot gevolg.
Case 5: Lonely at the top (Invloed)
Situatie vooraf:
Een drietal zwaar senior managers volgden mijn persoonlijke coaching traject over het verkrijgen van meer invloed in hun organisatie en het beter verkopen van zichzelf.
Ieder had zijn/haar eigen elementen uit het programma waar ze het meeste baat bij hadden. Per deelnemer had ik daarom het programma op maat aangepast. Motieven om deel te nemen varieerden van gewenste toekomstige carrière stappen tot sterker leiderschap om eigen teams beter te laten functioneren.
Situatie tijdens:
3 dagen intensieve persoonlijke begeleiding en ook het onderling sparren, leidde tot verrassende leerzame inzichten van de deelnemers. In een veilige sfeer werden alle twijfels, struikelblokken en valkuilen besproken. Iets dat op het werk lastig is. Het is namelijk ‘lonely at the top’.
‘Leiderschap’ ging zo al snel over ‘Persoonlijk leiderschap’. Transactiegericht leiderschap (je krijgt loon en daartegenover staat dat je doet wat gevraagd wordt) werd Transformationeel leiderschap (welke voorbeeld-rol toon je, wat leren mensen van je, niet iedereen floreert bij eenzelfde leiderschapsstijl).
Volgens welke waarden werk je en wil je meer gaan werken. Passen de bedrijfswaarden nog wel bij je persoonlijke waarden. In hoeverre verschillen jouw drijfveren met die van jaren geleden. Hoe wil je door je teamleden herinnerd worden als je weg bent. En wat ga je nu doen om dat eerder te bewerkstelligen. Hoe zet je verbale- en non verbale vaardigheden in. Hoe beïnvloed je diverse menstypen.
Situatie na:
3 zeer tevreden seniors die deze dagen nodig hadden om hun route in werk met nieuwe energie en kracht verder te vervolgen.